——朱开明董事长在2018年第三季度绩效评审会议上的即兴讲话（摘要）
绩效结果出来了，作为六大中心总经理对所关联下属的工作项，尤其是对主要管理人员的工作要求是否相匹配？考核的完成结果跟工作中的真实呈现是否一致？我们从2017年提出要对绩效考核进行变革，通过近2年时间的摸索与完善，相对来说，每个季度的考评结果与实际工作呈现之间的差异化越来越小，考评结果更加真实有效，越来越准确。记得，去年刚开始实施创新项考核时，集团鼓励创新，虽然也奖励了不少，但是得到的正向的东西却非常少，这不是我们想要的结果。后来，通过去年和今年持续的调整和改变，三季度所呈现出来的考核结果还是比较令人满意。今年，集团绩效考核最主要的工作就是不断完善，同时在完善的过程中不断优化。
在今天的集团三季度绩效评审会议中，有两个议题是以前没有的。第一个议题是获得创新项目评分的中心总经理要对创新项的结果呈现进行阐述，这是集团绩效考核小组10月6号在开评审会的时候临时提出的新要求。以往，中心总经理给出评分之后，由集团绩效考核小组对创新项进行评定。最终，创新项目是否会产生价值？创新项目对我们中心或者相关部门的工作有效开展是否有改善？是否有价值的体现？
我们需要创新的点，是能对管理的提升和工作的有效开展起到正向的帮助。下一步，我们要对创新项目做进一步的规范，从四季度开始做优化和尝试。申报创新项目的分值只有10分和15分，取消20分的设置。评分规则中只有5分、10分、15分三个档次，没有其它的中间分。在提出创新项目的过程中要先进行评估，价值大不大？15分的创新项目，原则上必须关联三个人以上。创新项目的考核变革是一个持续的过程，我们会在后续运行中再进行改善和优化。
第二个议题是中心总经理绩效考核关联项的展示。三季度，在绩效计划有效性这一项中，六个中心的总经理，只有技术中心和人力行政中心拿到了15分。作为中心总经理这个层级，你的考核项有多少是跟下属关联的？你对下属是否存在着监管盲区？下属的直接上级主管是谁？谁对下属的工作表现进行评判？现在把这个问题提出来，四季度开始做改善。人力资源部门要提供一个模版，关联项目和关联人的界定都由总经理来思考和填写，这就是绩效计划的有效性。
比如采购中心，综合采购部的关联人是谁？他的上级主管是谁？谁对他的工作进行评判？还有添加剂这块工作的关联人是由谁来负责？如果这两个部门的工作人员出现了失职，对中心总经理的考核是没有办法关联起来的；比如营销中心，某些绩效考核指标关联性不强。从实际呈现出来的结果来看，很明显有一个点没有关联，那就是人员流失率问题——分公司销售经理是第一责任人！
三季度，生产中心的绩效考核相对做得更好，虽然他们的创新项目得了分数，但总的得分并不太高，为什么？因为中心总经理在制定各公司生产经理的绩效考核计划时给自己设了限制，对电耗等损耗考核指标做了强关联，客观、真实、有效。
就整体而言，技术中心的绩效计划有效性比较规范一点，从上个季度包括这个季度都很明确，比如在设置品管部门包括化验中心的强关联考核项中，几个人的层级是拉开来了的。中心总经理在设计和制定考核指标的过程中，一定要考虑绩效计划的有效性，哪些跟你是正相关、强关联？首先是要求中心总经理自己做，如果考核指标设置的不合理，集团绩效考核小组会把意见和建议反馈给你，指导和帮助你去做完善。我为什么会在开完二季度集团绩效评审会议后对绩效考核小组提出要求——要给我做简化工作！关联表一出来，就很清晰了——我在这个季度给中心总经理绩效计划的有效性进行打分时就没那么复杂了。而今年的前两季度，我只有中心总经理的考核分数，还要花大量的时间结合对其强关联的人员分数进行综合考量，费时费力。
绩效考核一定要学会做减法。四季度，针对绩效计划有效性的考核，可能会由绩效考核小组来打分。到时候，我们可以把评分规则设计出来，做了什么，只需按要求输入进去就可以自动生成考核分数。我们需要用心去思考如何把考核工作做简单？把考核指标做合理？明确与你正向关联的人是谁？如果他在工作中出现重大失误，与你的考核分数如何相匹配更精准地呈现出来？为什么会出现下属有些考核项为0分，却与中心总经理没有丝毫关联？哪些工作是你直接负责的，要在绩效计划中单独列出来。
我们可以对现行的配分设置进行调整和规范，中心总经理在钉钉平台上的汇报，配分可以降到10分。今年二季度开始，我们放宽了大家提交绩效计划的时间，中间差不多有1个月的时间来做改善和调整。
2019年，集团绩效考核小组要对绩效考核做改善，大的方向是在原有绩效系数档次的基础上新增2档，即：考核分数在80分以下的，绩效系数为0；考核分数为80-85分。绩效系数为0.5；考核分数为85-95分，绩效系数为1.0；考核分数为95-100分，绩效系数为1.5；考核分数为100分以上的，绩效系数为2.0，必须要有创新项的才能拿到2.0。
最后强调的一点就是对NC项目的关注与落实，它涉及了组织架构的调整。明年，我们将在营销中心的组织架构里面确定成立四个事业部，即：猪料事业部、禽料事业部、水产饲料事业部、预混料事业部，企业未来将按照这个方向去布局，不会做太大的调整。目前，NC项目需要重点强关联的应该是营销、采购、生产、财务这四个中心，技术和人力行政相对来说，需要强关联的不是太多。技术中心主要是产品线这块，人力资源这块主要是对人员的招聘与管控，以及对总部人力资源的规划。技术配方的调整权限，未来只会在总部，不会放到分公司，大家只要做好执行就行了，更有利于做好对品质的管控。
大家一定要重视NC项目，我们上系统的目的就是简化流程，把原来需要靠人去管控的，现在通过系统来实现，减少人力资源的浪费，提高数据的准确性，提高工作效率，提高决策效率，提升管理水平。
